Бюджетирование в системе контроллинга реферат

Его функции многогранны: - ответственный за методы и организацию работы; - координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета; - модератор умеряющий и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем; - ответственный за связь стратегического и оперативного планирования; - интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме; - ответственный за коммуникацию. Конечно, менеджер несет ответственность за принятые решения: он определяет какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации. С точки зрения контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям: 1.

Сущность, цели и задачи бюджетирования. Основные виды бюджетов и их классификация. Общая система финансового планирования. Организационные ошибки, делающие бюджетирование бессмысленным. Основные правила, необходимые при создании системы бюджетирования.

ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА

Его функции многогранны: - ответственный за методы и организацию работы; - координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета; - модератор умеряющий и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем; - ответственный за связь стратегического и оперативного планирования; - интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме; - ответственный за коммуникацию.

Конечно, менеджер несет ответственность за принятые решения: он определяет какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С точки зрения контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям: 1. Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах. Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения, и затрат на их выявление.

Возможен частичный контроль наиболее значимых величин. Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных стратегического, финансового и управленческого учета на предприятии. Обязательное условие сопоставления плановых и фактических величин - их содержательная однородность, которая, в принципе, должна быть обеспечена на стадии планирования. Кроме того, все плановые единицы предприятия - цехи, отделы и т. Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: - стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности, капитал и т.

Различают следующие виды отклонений: Абсолютные отклонения. Разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами.

Определенную проблему вызывает знак абсолютного отклонения. Относительно формальной математики такой подход считается некорректным, поэтому иногда возникает непонимание между специалистами. Относительные отклонения. Отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще всего относительное отклонение исчисляется по отношению к более общему показателю или параметру.

Например, относительное отклонение затрат на материалы можно выразить в отношении к суммарным затратам или в процентах к обороту. Применение относительных отклонений повышает уровень информативности проводимого анализа и позволяет более отчетливо оценить изменения. Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда год. Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.

Использование селективных отклонений для анализа причин особенно актуально для предприятий, занимающихся сезонным бизнесом. Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом кумулятивные суммы , и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды месяцы и возможную разницу к концу планового периода года. Возникающие в отдельных периодах случайные колебания параметров деятельности предприятия могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени.

Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд. Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план-факт. Отклонения определяются на основании сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров.

Для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода предыдущего месяца, года. Такой подход к исчислению отклонений особенно важен при негативных отклонениях плановых величин от фактических. Оба подхода к сравнению: план-факт и факт-факт опираются на статистику прошлого и позволяют уменьшить отклонения в будущем.

На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожидание результатов на конец планового периода. Сравнение планового результата на конец года с прогнозным или ожидаемым с учетом происходящих изменений во внешней среде или внутри предприятия позволяет получить отклонение типа план - желаемый результат, что дает возможность более глубоко исследовать причины, влияющие на развитие бизнеса в будущем.

При этом подходе сравниваются планы, разработанные в начале периода, и потребности современного момента. Простая экстраполяция прошлого на будущее, результаты которой часто используются при традиционном подходе к планированию, может привести к существенным ошибкам. В современных условиях будущее следует просматривать не через призму статистических экстраполяционных прогнозов, а путем изучения текущих отклонений и анализа причин их возникновения.

Следует отметить, что если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра значительна, то это вовсе не повод немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректировкой.

Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. В случае если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения целевой прибыли, то анализ не проводится. Возникающие отклонения можно классифицировать по определенным критериям.

Остановимся на некоторых из них. Оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета, например, месячная заработная плата или кумулятивная сумма издержек на персонал, выходит за установленные допустимые границы. Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах.

Для кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые в графическом виде имеют форму воронки, сужающейся к концу планового периода. Оценка отклонений по влиянию на прибыль.

Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль, как в позитивном, так и негативном направлениях. Анализ и оценка отклонений не должны выполняться механически во всех случаях: когда причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает.

Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательное исследование, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к большим проблемам.

Задача контроллера, прежде всего, заключается в подготовке данных о величине отклонений и проведении анализа. При значительных отклонениях, превышающих допустимые границы, контроллер подключает для анализа соответствующие функциональные подразделения, ответственные за выявленные отклонения. Контроллеры и менеджеры должны совместно определить и признать сферы ответственности, закрепляемые за подразделениями.

Так, отдел маркетинга отвечает за контроль отклонений маржинальной прибыли по продукту, затрат на рекламу, сбытовых издержек, производственный отдел - за контроль отклонения расхода материалов и т.

При установлении ответственных за возникновение отклонений необходимо учитывать реальную возможность влияния подразделения на полученный результат. Например, отдел сбыта не достиг намеченных планов из-за сбоев в производстве, приведенных к недопоставкам продукции, либо расход материалов в производстве резко возрос из-за того, что отдел закупок, укладываясь в свой бюджет, закупил более дешевые и некачественные материалы.

При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде.

Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана. Ошибки при планировании могут быть вызваны следующими причинами: - недостаточностью информации; - недостоверным прогнозом развития; - неподходящими методами планирования.

При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа. В практике анализа причин отклонений различают: - анализ, ориентированный на прошлое; - анализ, ориентированный на будущее на перспективу. При проведении анализа причин отклонений на основании данных из прошлого можно использовать системы показателей, о которых речь шла выше.

В частности, система Du-Pont позволяет установить логическую цепочку влияния отдельных параметров: доходов, расходов, запасов, капитала и т. На основании исследования можно выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на процентирование капитала.

Предлагаемый подход дает возможность проанализировать более подробно и углубленно влияние элементарных факторов - затраты на материал, заработную плату и т. Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнивая плановые и прогнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений.

Например, в бюджете запланирован оборот на следующий год в единиц. В конце 1-го квартала на основе анализа селективных или кумулятивных отклонений дается прогноз на конец планового периода, согласно которому оборот составляет единиц. В качестве основной причины отклонений выступает ухудшение конъюнктуры рынка. Прогнозируемое отклонение является предупреждением о том, что запланированная цель может быть не достигнута и что должны быть выработаны корректирующие мероприятия.

В чем заключается логика планирования? Что собой представляет бюджет? Какие основные принципы бюджетирования? Какие виды бюджетов вы знаете? Какие функции выполняет контроллер при планировании и бюджетировании? Каким требованием должен отвечать бюджет с точки зрения контроллера?

Какие виды отклонений вы знаете? Какими способами можно оценить отклонение? Исходным пунктом для бюджерования является: а план сбыта;.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Бюджетирование

Глава 2 Организация системы бюджетирования на примере ООО « Дальфинансгруп» Краткая Целью работы является формирование системы бюджетирования в коммерческой организации. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система Реферат >> Бухгалтерский учет и аудит. Бюджетирование как элемент оперативного контроллинга Система бюджетирования как метод регулирования, его задачи и функции.

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей. Остановимся кратко на логике планирования. Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования. Оперативное планирование предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые оперативные планы, с тем чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени. Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов, расходов и финансов, предоставляют информацию для формирования бюджета. Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий. Если колесо вращается без проскальзываний, то это означает, что "зубчатое зацепление" рассчитано и спроектировано верно, то есть механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования на предприятии отработан. Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии согласования целей между руководством предприятия и сотрудниками, ответственными за оперативное планирование. В процессе планирования выявляются потребности в ресурсах для реализации намечаемых мероприятий. Бюджет, как известно, представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления.

Планирование и бюджетирование в системе контроллинга.

Тем более что важной методической проблемой бюджетирования является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство организации. Решить эту проблему помогает тщательная разработка бюджетных форматов. Для решения этих задач необходимо изучение методического обеспечения, доступного для сотрудников строительной компании, и обучение тех, кому предстоит заниматься бюджетированием.

Раздел III Контроллинг в системе управления организацией

План лекции: 3 Литература: 1. Бухалков М. Внутрифирменное планирование. Планирование на предприятии. Методология планирования План это инструмент достижения поставленной цели субъектом предпринимательства, созданный на основе прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствам 6 Планирование это процесс экономического обоснования рационального развития субъекта хозяйствования для достижения целей Планирование представляет собой процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов достижения 7 Элементы методологии планирования: Принципы планирования; Методы планирования; Показатели плана; Система мер действий , необходимых для выполнения плана 8 Принципы планирования А.

Бюджетирование как элемент оперативного контроллинга

Система бюджетирования как метод регулирования, его задачи и функции. Классификация видов бюджетов. Этапы разработки бюджета. Виды центров финансовой ответственности. Риски и проблемы, возникающие при разработке и внедрении бюджетирования на предприятии. Этапы формирования процедуры гибких бюджетов, методология их разработки. Экономическая характеристика предприятия. Принципы контроля исполнения бюджетов. Этапы разработки системы бюджетирования и соотношение ее показателей: составление бюджетов продаж, производства, запасов, доходов и расходов.

.

.

Бюджетирование в системе управленческого учета

.

Планирование в системе контроллинга Бюджетирование

.

Планирование и бюджетирование в системе контроллинга

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Бюджетирование в системе управления компанией
Похожие публикации